Управление конструкторско-технологическим отделом
 

Руководство предложило должность главного технолога, собственно коллектив который нужно возглавлять состоит из 8-10 человек. Одна из основных задач заставить этих 10 обрабатывать без косяков как можно больше заказов,ну или хотя бы работать практически без косяков. Большинство ошибок от невнимательности, ума не приложу как человека заставить быть внимательнее...
Уважаемые форумчане если среди вас есть те кто имеет опыт подобной работы поделитесь , посоветуйте, может есть какие-то приемы методы... буду очень признателен

Наша фирма занимается производством корпусной и встроенной мебели по индивидуальным проектам. Работаем в Базис-мебельщике 8.

Здравствуйте.
А можно поподробнее узнать чем занимаются эти 8-10 человек. Есть у них обязанности или они "универсальные солдаты".
В чем заключается вообще работа отдела? В вашем понимании, точнее в понимании вашего руководства.

Для начала давайте определимся с понятием "косяк" и что таковым считать. Потом второй вопрос чем занимаются эти 10 человек? Может кто-то из низ завязан исключительно на типовой разработке, кто-то только на нестандартной мебели. Какая система организации и распределения труда?
Далее -главный технолог по умолчанию не может являться руководителем КБ, поскольку существует еще и главный инженер, который является непосредственным руководителем главного (генерального) конструктора и главного технолога. Потом технолог в большей степени связан с производством, чем с отделом разработки.
А как заставить людей быть повнимательней? А вы задайте себе вопрос в каких условиях они работают, присутствует ли у них весь необходимый инструментарий, уровень заработной платы и т.д. Сначала надо дать что-то, а потом уже как говорится "и в хвост, и в гриву". А то знаем мы компании, где ничего толком не дают, никаких условий, а спрашивают, как будто в МИГе работают. Ведь от условий труда зависит его эффективность, так-как не будет лукавить, все-таки у инженеров и конструкторов самая ответственная и не побоюсь этого слова "многогранная" работа из всей производственной и предпроизводственной цепочки.

Здесь не нужно путать понятия отдел главного технолога и конструкторско-технологический отдел или инженерно-технологический.
Первый занимается совершенствованием производства и внедрением новых технологий.
Второй - решает задачи разработки и технической подготовки производства продукции. Часто берет на себя изготовление опытного образца до передачи в серийное производство. Готовит документацию. Может включать в себя и дизайн и конструирование и настройку станков и тех. надзор на этапе производства.
Естественно оба отдела должны подчиняться главному инженеру(если такой имеется). Могут быть и совершенно независимыми структурами. В зависимости от требований и структуры производства.
По этому я и хотел бы в первую очередь узнать, что включают в это понятие руководители.

Собственно обязанности у всех одни: 1.Создание полного пакета рабочей конструкторской документации в Базис-мебельщике (чертежи на каждую деталь , карты раскроя, спецификации) , 2. занесение спецификаций в 1С, 3. постоянное согласование проекта , ибо эскизы и спецификации на бланках договоров зачастую друг с другом не связаны и противоречивы.
В целом задача отдела обеспечить производство рабочей конструкторской документацией

Добавлено через 16 минут
"Косяк" - ошибка появившаяся в результате не правильного трактования технического задания (эскиза и спецификаций) лишний раз не уточнил не переспросил у автора эскиза че тот имел ввиду... в итоге на готовое изделие не соответствует тому что хотел заказчик , то цвет не соответствует, то деталь какую-то не поставил...
собственно от невнимательности это
Условия в целом на мой взгляд нормальные зарплата - оклад +% + премии за переработки минус штрафы в общем кто сколько "наклепает" заказов то столько и получит

Добавлено через 13 минут
Попробую внести ясность, по факту мы все конструктора но со знанием технологии изготовления мебели , технолог пишут нам в трудовой, как я писал в теме руководство этим коллективом одна из задач плюс к этому еще администрирование Базис-мебельщика (редактирования базы материалов, фурнитуры, создание шаблонов в БШ для расчета новых систем раздвижных дверей), остальные как писал
smz,

Что сделано на примере нашего предприятия:
 

- Оформление документации должно быть стандартизировано. Разработать бланк спецификации к заказу, что бы не было трактовки "или- или". Провести обучение специалистов, которые осуществляют приём заказов у потребителя. Ввести первичную приемку заказа в производство (правильность оформления документации из салонов). В случае обнаружения ошибок - возврат на доработку.
- Убрать у проектировщиков лишние функции, которые отвлекают от процесса построения проекта и создания чертежей. Ни каких телефонных переговоров, согласований и пр. Только работа с утвержденной документацией.
- Сделать анализ системных ошибок (не сделал припуск на подгон, не указал радиус и тд.) Обратить внимание на них проектировщиков и обязать выполнять проверку подготовленной документацией перед выдачей на пилу.
- Разбирать все спорные вопросы с коллективом. Что бы при возникновении подобных ситуации, проектировщик четко знал решение.
- Сотрудники должны четко понимать весь производственный цикл (знать форматы материалов, особенности работы всех этапов производства и т.д.) Для этого как минимум стажировка в цеху по операционно.
- При возникновении вопросов связанных с проектировкой на монтаже, проектировщик вместе с технологом выезжает на заказ для выяснения причин.
- Свести к минимуму текучку в коллективе.

ЯПС, все это конечно хорошо я с вами абсолютно согласен но наши "специалисты по приемке заказов" - продавцы принадлежат отдельной конторе торговому дому и подчиняются своему руководству и у них своя текучка , получается сначала надо побороть текучку в ТД... наше начальство смирилось с тем что побороть текучку кадров в тд не возможно вот и ставят задачу на первый взгляд не выполнимую...
Хотя сейчас и двигаемся в направлении предложенном вами
взяли человека который осуществляет эту самую первичную проверку но он не успевает обрабатывать весть поток заказов в итоге результат не ахти...

Основа качественной документации, выпускаемой конструктором в производство, есть качественная ВХОДЯЩАЯ документация. Если входящая документация для ваших конструкторов продолжает быть такой, какую я (догадываюсь) видел, могу сказать так — миритесь с определённым процентом брака конструкторов. В первую очередь следует добиться качественного оформления принятого заказа. Т.е принятый заказ в виде эскизов и.т.п. должны быть сделаны для Людей, а не на от...сь...
В своё время разрабатывал инструкцию для дизайнеров в салоне, по которой сейчас они и работают. Посмотрите, будет полезно.

Инструкция

Получается, что проще посадить одного грамотного человека на приемку заказов и платить ему зарплату. Чем постоянно разбирать обоюдные упреки "Кто прав. Кто виноват"
Я считаю никакая инструкция не сможет научить человека(продавца), далекого от этих понятий, грамотно составлять эскизный проект.
Именно грамотно. По скольку только в этом случае для любого другого специалиста все будет понятно. Так как общение происходит на одном языке.
Второй вариант - работать с заказчиком. Если не получается в телефонном режиме, значит выезжать на обьект. Это конечно противоречит ЯПС с которым я в принципе согласен. Но проще мне кажется решить вопросы непосредственно с заказчиком, чем отдавать каждый раз на доработку продавцу. А это потеря времени.

К сожалению "невнимательность" иногда стоит дороже чем хороший специалист.
Ни какие инструкции и правила не помогают. В итоге - человек(невнимательный) перестает думать и делает еще больше ошибок. Или что еще хуже, касаемо дизайнеров, он перестает думать и переключается только на "базу стандартных элементов". В таком случае ни о каком прогрессе, идеях и нестандартных решениях речи и быть не может. Я с этой проблемой борюсь. Но пока безуспешно. Только возраст или самостоятельность воспитывает таких людей. Мы конечно все допускаем ошибки. Но я имел в виду безответственность.
:) Возражения конечно принимаются. И даже могу согласится с ними. Может я просто плохо обьясняю или недостаточно требователен. :) Но эту тенденцию я наблюдаю и у своих коллег по цеху.

Вот и я то же самое пытаюсь донести до начальства, зарплата в нашей конторе у старшего технолога зависит от работы простых технологов (конструкторов) а именно от их ошибок за ошибки штрафуют самих технологов и их начальника , чем больше косячат тем меньше зп у старшего...
внимательности учит время и свои ошибки по себе сужу
Думал еще может надо как то распределять работу кому-то по проще кому-то сложнее, но тогда надо менять всю систему оплаты труда т.к. все сидят на проценте, а простые заказы не всегда дешевые и наоборот сложные не всегда дорогие

Практика показывает, что большинство "ошибок от невнимательности" - логично вытекают из организационных ошибок:
1. По разделению полномочий и ответственности.
2. По определению точек контроля.

Если рабочие кто-то пилит, кто-то на кромке, кто-то на присадке, кто-то на сборке, кто-то на монтаже, то почему не реализовать разделение труда и для ИТР? Когда один ИТР передает свою работу другому ИТРу - в этом случае очень легко наметить и точки контроля (т.е. формальные критерии выполненной работы для данного этапа).

И тогда мы получим:
1. Каждый ИТР будет совершенствоваться в своей области. Он не будет "распыляться" и будет быстрее расти. Что абсолютно не отрицает впоследствии изучения и смежных областей.
2. К каждому ИТРу будет меньше требований, эти требования будут формализованы (он не будет "виноватым за все").
3. И когда есть критерии, его работу будет легче контролировать - как ему самому, так и начальнику отдела, так и следующему по цепочке ИТРу.

Скажите, а каким образом можно это реализовать именно на том производстве, о котором говорит автор?

то есть один будет рисовать корпус, другой крепеж ставить, третий чертежи делать? Какая то ерунда получится)

Элементарно. У него 8...10 человек, это же силища! Мы так работали всего вчетвером, и держали весь юго-восток МО. :)Не совсем так. Почти. Мы работали так: один делает выезд/собеседование, второй - моделирование/картинку, третий (после предоплаты) - только чертежи и КТД в цех. В принципе, можно какие-то этапы и объединить - тогда денег будет больше. :)

В принципе, разбить операции можно и по-иному, исходя из конкретики данного производства. Главное - это понимать, что грамотное разделение труда и полномочий - это всегда эффективнее, чем "все делаю сам".

У нас не было понятия "мой/твой заказ". Каждый заказ проходил через нескольких ИТРов, а начальник КТО - только контролировал этапы. И на каждом ставил свою подпись. Зато и виноватым был всегда только начальник. :D Директор или главный инженер требовали только с него. А он уж сам со своими бойцами разбирался.

*NO* Зачем мне вьезжать в то, что придумал другой конструктор? Мне кажется будет время теряться на то, что бы понять это все... Потом, возможно недопонимание.
Думаю именно в данном случае, на мебели, такой метод не очень имеет место быть..
Хотя, возможно, не пробовали так)))

Думаю, что в этом и кроется основная причина возникновения ошибок. Если нет возможности заставить "специалистов по приемке заказов" оформлять документацию согласно вашим требованиям - необходимо иметь в штате "переводчика") в обязанности которого будет входить первичная обработка всех принятых заказов и выяснение всех спорных моментов.

Это так кажется. Еще раз обращаю внимание на четкость и отработанность передачи данных.

В принципе (нечасто, где-то раз в полгода), конструктор, приехавший с замера, мог сказать начальнику, типа "Вася, там полная ж..., дай мне этот заказ и на проектирование, без меня там никто не разберется". Естественно, начальник - не враг сам себе, и он принимал решение. Ну а чертежи у нас вообще делал парень, который объекта в глаза не видел. Главное - он получал всю полную информацию, а деталировал ловко, как из пулемета. :) Он и не выезжал никогда никуда, только документацию в цех шпарил.

Именно на мебели, и именно на мебели на заказ - чрезвычайно эффективно.Да, это скорее всего.

Дмитрий вы прям читаете мой бизнес-план...:D

Если в этом плане еще нет строчки "Разработка и внедрение СтП (Стандарта Предприятия)", то, пожалуйста, внесите ее туда на одно из первых мест. *THUMBS UP* СтП - это как раз то, что поможет разговаривать самым разным работникам самой разной квалификации и опыта работы на одном языке. :) Чтобы не было испорченного телефона: "один сказал - второй не (не так, не то) понял".

Извините, что вмешиваюсь , но на моем производстве подобная проблема
Ну вот по такой схеме получается, что в любом случае заказ чертит 1 человек и он от ошибки какраз не застрахован.
У нас к конструкторском отделе 4 человека и один на удаленке - чертят однотипные заказы и все равно периодически допускают ляпы даже не смотря на опыт, контроль нач. отдела и опытных рабочих цеха.

не хотелось бы быть необоснованым..НО. Вопрос к топик стартеру, какой объём производства обслуживает это коллектив из 10(!) конструкторов?Сколько рабочих на одного менеджера? Сколько кухонь/шкафов/горок в день уходит на гора?
Мебель, хоть и на заказ, штука весьма типовая,ПОВТОРЯЮЩАЯСЯ, неужели нельзя при таких объемах максимально стандартизировать модели, это снизит ошибки ещё на стадии приёма заказов в салонах.
Далее, мебель проектировали и изготавливали давно, задолго до выхода Базис-мебельщика :)
Я это к тому, что многие изобретения цивилизации,призваные облегчить жизнь, на самом деле её усложняют. Много лишних движений на пути заказчик-мебель, опытный рабочий и так знает, как сверлить/кромить кухонную стоевую. Я думаю полный электронный документооборот имеет смысл на полностью автоматизированных линиях,а к людям надо по-человечески ))
Спуститесь в цех, найдите толкового рабочего, который сможет на бумажке модель деталировать и потом собрать-вот это конструктор. Обязательно должен быть опыт практики у конструктора, а умение обращатся с ПО-вторично.
Короче-меньше бюрократии-выше КПД всего коллектива.
А невнимательность для человека,основная работа которого точность в цифрах-признак профнепригодности

С Вашего позволения, пока не появился автор топика. Если и ошибусь, то ненамного.

Несколько десятков шкафов-купе в день. Не самое маленькое предприятие.Там сверлят станки с ЧПУ - они еще лучше знают, как сверлить.К сожалению, это еще далеко не конструктор. К сожалению. :(

DTioutiou, снимаю шляпу. Думается, что озвученная проблема это не проблема отдельного КБ, это издержки всеобщей глобализации и разделения труда.
Нет обратной связи, человек который только сидит за компьютером забывает о том что он ДЕЛАЕТ мебель. Распиловщик внимателен на рабочем месте,ибо он рискует остаться без пальцев. А конструктор воспринимает свою ошибку как 'переделал-сохранил'. А потом спутники в океан падают.

Как мне кажется, именно продуманного разделения труда на описываемом предприятии и не хватает. Могу ошибаться, конечно, но вот так мерещится... *SCRATCH* С одной стороны, Вы правы - разделение труда, в некотором смысле, "вынимает душу" из процесса, а с другой - именно оно приносит производству экономическую эффективность. ДЕНЬГИ. :) К слову говоря, на современных раскроечных центрах нужно еще постараться, чтобы остаться без пальцев. Ну разве что по пальцам молотком себе долбить? *SCRATCH*

Касаемо первоначального поста - я бы между технологами и цехом поставил ещё человека, занимающегося проверкой чертежей. Может ещё какие варианты есть?

Этот человек - начальник КТО. Более того, он проверяет не только выходную, но и входную документацию. Начальник КТО:
- Лично принимает задания, приходящие в отдел.
- Лично вникает во все особенности и тонкости. В случае недостоверной, противоречивой или отсутствуещей информации в задании - он имеет право и обязанность НЕ принять задание, отправив его обратно на уточнение. Естественно, составив и приложив полный список "непоняток".
- Лично распределяет принятые задания между своими бойцами и от бойца к бойцу.
- Лично контролирует все этапы проработки задания (поскольку он в курсе всех тонкостей каждого задания). Включая и последний этап - КТД в цех.
- И лично за все это отвечает. :)

А отдельного контролера не нужно, когда есть начальник.

Порядка 40 заказов в день.

Если бы были только шкафы возможно и стоило бы задуматься над стандартизацией, собственно у нас есть определенный модельный ряд, но к сожалению львиная доля заказов это встройки да такие... уже как правило наши клиенты это люди которых из других контор послали или заломили цену за плод их эротической фантазии

Добавлено через 15 минут
Это похоже на разделение труда (обязанностей) в целом в компании, у нас тоже есть несколько человек которые делают замеры, после конструкторы технологи моделируют, чертежи делаются практически сами, сейчас осталась , в связи с переходом на станки с чпу, необходимость делать чертежи только на детали сложной формы, да и эти много времени не занимают.
Так что не приходит в голову как можно разделить труд технологов, самое сложное это сделать модель, остальное дело 15-20 минут.

Добавлено через 10 минут
Интересно как это должно выглядеть, и что именно можно проверить в чертежах на индивидуальную мебель? если технолог ошибся с размером всего изделия в целом, так это можно узнать только сравнив с первоначальным эскизом и замером, при этом чертежи на отдельные детали как таковые будут правильные.

Сергей Валерьевич, Вы делали анализ косяков?
Если да, то в чём они у вас выражаются? Приведите примеры.

Как часто встречаются косяки в среднем (в косяках/человеко*месяц).

Какой опыт работы у конструкторов-технологов (до года -%, год-три - %, более 3-х лет -% )

Из каких источников поступает входящая документация в КТО? Какова квалификация заказчиков и её процентное распределение ("Эротические фантазёры" - заказчики понятия не имеющие, что металлический шар нельзя поставить на нитку - %, дизайнеры мебельных салонов, уже имеющие кое-какие понятия, но фантазёры ёщё те -%, дилеры, работающие по вашему стандартному каталогу, но норовящие его обогатить ещё 888-ю страницами - % и т.д.)

Остался неотвеченным ранее поставленный вопрос о количестве работающих в производстве. Кроме этого интересно какие подразделения, (перечислите: отдел снабжения, бухгалтерия, раскрой, постформирование, покраска, кромкооблицовка, присадка, сборка, монтаж и т.д.) получают у вас выходящую от КТО.

Имеются ли у вас стандарты предприятия на входящую и исходящую документацию?

Имеются ли у вас нормы времени на разработку КТД? Дифференцирована ли оплата конструкторов-технологов в зависимости от сложности изделия. И вообще поподробнее о системе оплаты.

Есть ли у Вас входящий и исходящий контроль КТД? Если да, то каким образом он осуществляется?

В каких условиях работают конструктора-технологи. Режим работы, оборудование рабочего места, (освещение, отопление, кондиционирование, шумоизоляция и т.д.) Если можно поподробнее.

Возможно смогу дать Вам некоторые (полезные?) советы, если получу ответы на вышеприведенные вопросы. Так же возможно потребуются уточнения (ещё вопросы).

Необходимо работать в мебельной конструкторской программе. В этом случае начальник отдела проверяет не чертежи, а модель в целом (программа сформирует чертежи без ошибок). Естественно имея при этом на руках замер и эскиз. Обычно алгоритм проверки следующий: габариты, материалы, направление текстуры, кромка, пазы, крепеж, системы выдвижения, реализация конструкторских решений (решений, принятых при передаче и обсуждении проекта начальником отдела и конструктором, который будет проектировать заказ). Если отдел еще и формирует смету на закуп (либо предоставляет информацию для формирования потребностей), то начальник отдела проверяет данную смету (спецификацию).
Когда отдел большой, то некоторые конструктора (из числа самых опытных, минимум ошибающихся и максимум ответственных) получают повышение до главного конструктора. Вместе с повышением зарплаты они получают ряд обязанностей, которые выше были приведены как обязанности начальника отдела. Начальник же отдела начинает контролировать лишь работу главных конструкторов.
В индивидуалке это работает. Личный опыт.
В дополнение к обязанностям начальника отдела, указанных DTioutiou, нередко ложатся: подготовка кадров, дисциплина, формирование вунтрифирменных стандартов, проведение обучающих мероприятий, анализ деятельности отдела с разбором полетов, подготовка методических пособий для продавцов/дилеров и т.д.

Анализ не делал. Ошибки разные глупые - перепутал цвет, цвет кромки в разноцветном изделии, сделал меньше или больше полок чем на эскизе...

до года 25% , год - три 33%, более 3-х 42% (конкретно у меня чуть больше 3-х опыт , работать по специальности начал с последнего курса института)

Торговый дом, дилеры, офис менеджеры (иногда)

сложно сказать, не задавался целью делать подобный анализ, если честно даже не представляю как это сделать, звонить и общаться с каждым заказчиком лично?

Документация от технолога поступает следующим подразделениям:
- снабжение 1чел. (спецификации на материалы и фурнитуру через 1С, заявки на заказные позиции (пескоструй, декоративные панели...))
- склад материалов 1 чел. (карты раскроя)
-раскрой 2 бригады по 2 чел. (карты раскроя, пока в бумажном виде)
-кромкооблицовка 2 чел. (спецификацию деталей, и чертежи на детали не прямоугольной формы)
- присадка 2 бригады по 2 чел.( те же документы что и кромка облицовка + УП для чпу через сервак)
- сборка фасадов 2 бригады по 2чел. ( общий чертеж фасадов + спецификация на комплектующие)
-упаковка (хз) чел. ( спецификация деталей)
-склад фурнитуры 1 чел ( те же документы что и снабжение через 1с)
-сборщики (установщики) (схема сборки и спецификация на детали)

нет. все течет все меняется постоянно.

технолог должен обрабатывать не мене 3 заказов в день.
оплата труда от сложности ни как не зависит и равна 1.5% от производственной стоимости заказа + оклад в зависимости выслуги лет в данной компании + гибкая система бонусов (премии за перевыполнение плана , за работу сверхурочно). На днях с товарищем прикинули оказалось что за ежедневную задержку на работе на 3 часа и работу по выходным ( примерно 25 часов в неделю) заказов обработано больше чем за 5 дневную рабочую неделю.
есть , этот контроль осуществляет специально нанятый человек, но так как я уже ответил выше что никаких стандартов на входящую документацию нет то и результатов контроль хороших не дает, контроль сводится к тому что бы в договоре не было противоречий (спецификация и эскиз)
в целом условия нормальные, кондея нет, но в этом году в Питере лета не было , так что условия нормальные на мой взгляд.
В общем опыта мне не хватает что бы это все разгрести, и если данной информации достаточно буду признателен за советы.

Добавлено через 14 минут
Я так и делаю , проверяю модели за новичками, но и опытные технологи не застрахованы от ошибок, плюс ко всему в связи со спецификой нашей фирмы а так же касаемо закупки материалов ,хотя мы и работаем в БМ8 не получается добиться того что бы смета составлялась полностью автоматически , все равно приходится лезть туда руками и что то исправлять и добавлять. Следовательно к каждому технологу по каждому заказу надо подходить 2 раза , сначала когда он сделает модель , а после когда сделает смету.

Со своей стороны могу дать следующие советы.
1.Начать нужно с общей картины - четкого представления как по вашему в идеале должен работать отдел. Лучше всего представить это схемой. Если у вас продвинутое предприятие и есть человек, выполняющий обязанности менеджера бизнес-процессов, то нужно скооперироваться с ним и нарисовать бизнес-процесс отдела и вписать его в общий. Если нет, то посвятить этому вопросу время и через несколько черновиков и их согласований у вас получится четкая схема "ситуация-действие". До идеала поначалу доводить смысла нет - отшлифуете в процессе.
2.Необходимо внедрить эту схему на практике. Это потребует написания ряда документов - стандартов, памяток, положений. Они не должны быть ради галочки. Это должны быть рабочие документы. Например, получаете заказ, проверяете и если видите несоответствие стандарту оформления заказа разворачиваете его и посылаете обратно с требованием оформить согласно стандарту. На этом этапе придется проявить жесткость. Естественно, ваш непосредственный начальник (коммерческий, технический или генеральный директор) должен быть в курсе ваших реформ и всем сделать внушение, что это необходимые и важные перемены. Ваша задача - уничтожить бардак и все свести к стандартным процедурам и общим правилам.
3.Мне нравится схема с главными конструкторами и проверками работ. Т.е. не только заказ от новичка, а любой заказ должен быть проверен ответственным человеком, как описывал в своем предыдущем посте. Либо вами, либо выделить кому то из отдела эту важную должность. Кроме того, можно рассмотреть вопрос введения еще одной должности - конструктора, занятого распечаткой чертежей и подготовкой для цеха. Т.е. надо максимально оптимизировать работу отдела, понять какие основные работы делают сотрудники и посмотреть, какие из этих работ можно выделить в конвейер. При этом не допустить снижения зарплат и других народных волнений.

Добавлено через 11 минут
Кстати, причиной ошибок может быть и перегруз конструкторов. По мне 3 изделия в день - это достаточно серьезная нагрузка. Ошибки возникают просто из-за нехватки времени - некогда даже самопроверку сделать. Каковы финансовые возможности предприятия? Потянут ли увеличение штата? Если штат увеличить нельзя однозначно надо частично унифицировать продукцию. Хотя бы внедрить ряд стандартных изделий, пользующихся наибольшим спросом. Не поверите, такая простая вещь может снизить нагрузку на отдел процентов на 30. К тому же можно разработать правила, когда разработанные стандартные изделия используются как аналоги. И таким образом хотя бы частично свести работу к работе с библиотеками. Если делаете кухни - то там вообще библиотеки модулей первое дело.

Сергей Валерьевич, в общем и целом «картина ясная», как, впрочем, и известная.
Начну с такой постоянной обязанности начальника КТО, как анализ косяков. У меня также ранее на первых строчках стояло:
1. Не те габариты изделия
2. Не тот цвет изделия
3. Не то количество изделий и т.д.

Анализ косяков позволяет, во-первых создавать систему проверки.
С неё и начну.
Перед носом каждого технолога-конструктора должна висеть памятка о порядке проверки документации (если нет отдельного специалиста выходного контроля). Памятка эта составляется на основе анализа наиболее распространённых косяков и может выглядеть так:

По окончании составления пакета документации и перед отправкой её по подразделениям — отложить выполненную работу на некоторое время (как бы не «рвало и метало» начальство) и переключиться на другой вид деятельности (отдохнуть). Затем ещё раз проверить КД по следующей схеме:

Схема проверки (как вариант, у Вас, Сергей Валерьевич, может быть другая)
1. Проверка габаритов изделия и особенно габаритов в спецификации фасадов и фасадных элементов.
2. Проверка соответствия материалов (цвет ЛДСтП, пластика, стекла, кромочных материалов и т.д.) указанных в КД — материалам, указанным в спецификации заказчика
3. Проверка соответсвтия количества изделий в КД количеству изделий в спецификации заказчика. Проверка количества деталей в изделиях(особенно полок, и т.п., указать, где у Вас, Сергей Валерьевич, чаще всего встречается ошибки и которые особенно дорогостоящи, например, количество фасадов)
4. Проверка наличие на чертежах и в спецификациях указаний на выемку в деталях четвертей, пазов, фрезеровок и прочей обработки)
5. Проверка правильности поворота текстуры на деталях (первый размер по текстуре — второй поперёк)
6. Проверка специфических требований технологии (Например, этот пункт можно расшифровать подпунктами:
6. 1. Габариты деталей не должны превышать размеров листов, хлыстов, ширины рулонных пластиков и т.д.
6. 2. Фрезеруемые на ЧПУ детали не должны превышать размеров стола станка
6. 3. Сборные металлоконструкции отделываемые порошковым полимером не дожны превышать размеров печки и т.д., хотя все они должны быть чётко описаны в технологических ограничениях на каждую операцию — отдельный такой талмудик: по раскрою — предельные наклоны пилы и пр., по пластику — минимальные радиусы изгиба и т. д, по стеклу — минимальные размеры шлифования и т.д.)
7. Поверка соответствия фурнитуры и комплектующих в КД заявленым в спецификации заказчика.
...
И т.д.

Кроме того в «Схеме проверки» можно напомнить о технологии проверки:
Проверяем пункт 1 «Схемы» начиная с начала спецификации. Проверяем пункт 2 «Схемы» начиная с конца спецификации. И прочие облегчающие проверку «хитрости».

Продолжу позже.
Есть только вопрос: что у вас входит в «производственную стоимость заказа»?

AndrewP,Pershin Aleks, спасибо , обязательно воспользуюсь вашими советами Стоимость изделия без наценки торгового дома.

п.с. меня можно называть Сергей.

Теперь, Сергей, поговорим

О входном контроле

Входному контролю поступающей в отдел документации предшествует работа с заказчиками (хотя бы постоянными). А этой работе предшествует создание стандартов предприятия на входящую документацию. Ведь нельзя требовать от заказчика соблюдения тех правил, которые туманны для самого.

Поэтому необходимы Стандарты предприятия. Касаемо Вашего, Сергей, отдела — это в первую очередь:
1. Стандарты на сырьё, материалы и комплектующие
2. Стандарты на технологические процессы
3. Стандарты документооборота
Возможно, также вашему отделу необходимы и иные специфические Стандарты, но остановимся пока на вышеприведенных.

• Стандарты на сырьё, материалы и комплектующие

Во-первых, это единообразные названия материалов и комплектующих.
С заказчиком необходимо разговаривать на одном языке, либо иметь «переводчика» — Стандарт.
Что этот стандарт собой представляет? Это каталог (образцы) используемых материалов, стандартных изделий, деталей и комплектующих с однозначными наименованиями (буквенно-цифровыми кодами).

http://img13.imageshost.ru/img/2012/...6a47c5c3ce.jpg
Так, например, это Справочник материалов (образцы) текстур ЛДСтП и соответствующие этим текстурам кромки. И у вас в отделе, и в отделе снабжения и у кладовщика, и у заказчика есть подписанные образцы — это очень облегчает общение. И заказчик нам не говорит, что ему надо «орех светлый», а указывает точно, что это ЛДСтП 18 Орех D375SE с кромкой ПВХ 22-2 Орех светлый 4163. Организовывается это электронными каталогами (карточками материалов) и(или) «веерами» образцов.

Карточка на материал (может выглядеть так. В приложении)

Для каждого производственного подразделения или заказчика, соответственно выбираются необходимые сведения из этой полной карточки на данный материал.
Так для снабженца важны стоимость, реквизиты поставщика, вес, сроки поставки, минимальная партия и т.д. Для конструктора-технолога: отклонения, например, по толщине плиты, прочностные показатели, коэффициент технологических отходов и потерь. Для приёмщика на складе — образец, размеры, вес…

Для дилера же из салона достаточно, например, образца с наклеенным на нём микросправочником, где указано, что эта ЛДСтП доступна в толщинах 10, 12, 16, 18, 22, 32, и 36 мм, а максимально из неё можно сделать деталь 2770х2040 мм. Кроме того в этом наклеенном микросправочнике отсылка на правильное название и доступность меламиновой кромки и кромки ПВХ к данному образцу, а также соответствующей марке постформируемого пластика. Ведь бывает так, что текстура ДСтП есть, а ПВХ кромка цвет в цвет или необходимой ширины не доступна и пластика в цвет не выпускается.

Те же «справочники» по ДВП, МДФ, ХДФ, пластику, стеклу, алюминиевому профилю, искусственному камню, фасадам, и другим применяемым у вас на производстве материалам.

http://s001.radikal.ru/i196/1011/5c/c06409b55bd2t.jpg
Справочники фурнитуры и комплектующих: к самым ходовым подписанным (с приклеенным ярлыком, с ярлыком на ниточке) образцам постоянному заказчику даём электронные копии своего внутреннего каталога. Как что называется, в каких цветах доступно, основные характеристики (сколько можно нагрузить на направляющие и прочие ограничения). Здесь как и в остальных справочниках – главное единообразие в названиях, чтобы с заказчиком не было «как бывает»:
— … И ещё попрошу Вас на фасады цыцки приклеить…
— Какие-такие «цыцки»?
— Да силиконовые буфера такие, что по сто штук на листике…
— Амортизаторы силиконовые самоклеющиеся, что ли?
— Да, цыцки такие прозрачные, с обратной стороны двери клеют, чтоб не хлопали… Да — ещё: еврики — заткните пуклями…
:)

Карточка на комплектующие (может выглядеть так. В приложении)

Что в общем и целом даёт стандарт по материалам и комплектующим. Единые названия, информационную полноту, экономическую и технологическую прозрачность. Как следствие: снижение уровня ошибок во всех подразделениях от приёма заказов и отдела снабжения до монтажников и понимания экономики принимаемых решений.

Кроме того, соблюдение этих стандартов повышают скорость вхождения новых сотрудников (дилеров) в «кухню» предприятия, не позволяют «темнить» некоторым «большим спецам» (кстати, введению системы Стандартов больше всего сопротивляются «большие спецы по ловле рыбки в мутной воде" — это как тест. Заодно, Сергей, и предупреждение — если Вы решитесь на введение, то услышите от них немало «визга»: «это долго, это сложно, это ничего не даст». Помнится , один снабженец, чуть не с плачем заполнял карточку в части реквизитов поставщиков: «Так что теперь, когда будет порядок и всем всё известно — я буду не нужен?!»)
:( :)

О стандартах на технологические процессы и документооборот продолжу в следующий раз.

Ранее в сообщении об организации проверки выходящей КД я упомянул о таком пункте, как Фактически в этом пункте идёт речь о знании технологом-конструктором технологии производства: от разгрузки материалов на склад до монтажа изделия на месте, всего комплекса применяемого на вашем производстве оборудования и его возможностей.

О стандартах на технологические процессы

В них ведётся речь о технологических возможностях вашего производства, его ограничениях, связанных с возможностями применяемого оборудования, технологий в первую очередь, и во вторую (тоже немаловажную) очередь — квалификацией персонала.

Во многом эти стандарты основаны на картах техпроцесса, но представлены в более сжатом виде. Можно (и желательно) представить этот Стандарт одним документом по производственным участкам и по тем же пунктам, что и в картах техпроцесса.

Транспорт, погрузка-разгрузка: такие-то ограничения: максимальные габариты деталей и изделий в собранном виде ограничены проходами на производстве, возможностями применяемых транспортных средств, проходами (проёмами) на месте монтажа. Если имеется некая уникальная технология, расширяющая возможности, то обязательно упоминается в данной главе. Например, возможность подачи сборной семиметровой столешницы на 12-ый этаж через оконный проём с помощью тросов. Также указываются стандартные ограничения: максимальная масса транспортного пакета, ограничения по ТБ и т.д.

Следующая глава, допустим, прямолинейный раскрой плит на круглопильных станках. Свои ограничения. Точность изготовления деталей (на каждом из станков). Указать минимальные припуски на сторону листа. Возможный угол наклона пилы. Толщину пропила. Максимальную толщину плит. Возможные операции на раскрое:

• прямолинейное пиление прямоугольных и многоугольных деталей (в том числе с вогнутым контуром), в том числе с пилением под углом к плоскости, в том числе несквозное
• выборка сквозных и несквозных четвертей и пазов, выборка сквозных и несквозных пазов под углом к пласти,
• прорезание внутреннего прямолинейного контура в деталях
• запиливание "в полдерева" и т.д.

На каждую операцию описать свои ограничения (крайне желательно разбавлять графикой, схемами — о чём идёт речь). Так же здесь можно пометить как нежелательные к применению на данном оборудовании, но всё-таки имеющиеся возможности: резание обратным ходом, с опущенной подрезкой, с остановкой и опусканием основной пилы, выборка внутренних и вогнутых контуров...

Если приняты специфические припуски обработки, то обязательно указать. Например, если деталь пилится под углом к плоскости, то даётся припуск 10 мм на сторону. Расположенные один над одним фасады ящиков пилятся одним массивом с припуском на пропилы плюс 10мм, для кромления торцов и последующего раскроя...
http://img13.imageshost.ru/img/2012/...7f1d69c36e.jpg

Далее идёт, допустим, участок кромления. Тоже: какое есть оборудование (утюг и напильник :)), максимальные, минимальные габариты деталей, ограничения по оклейке кромки под углом. Возможность несквозной проклейки, проклейки внутренних контуров, стыковка кромки в замкнутом контуре и т.д.

И т.д. по участкам и операциям.

Пример главы о стеклоучастке из данного Стандарта во вложении.

Что даёт наличие этого стандарта на предприятии, а также его облегчённой редакции у дилеров? Во-первых, ограничивает "эротических фантазёров" в их фантазиях, во-вторых ускоряет вхождение новых сотрудников в курс возможностей предприятия. В-третьих, позволяет постоянно отображать технологические нововведения или "открытия" с постоянным обучением сотрудников. Ну, и в-четвёртых, возвращаясь к основному вопросу темы, уменьшает количество проектных ошибок, связанных с незнанием техпроцесса.

Продолжение будет.

О Стандарте документооборота

В некоторой части, Сергей, Вы его уже привели, точнее - в части выходной документации. У вас это:

Полагаю, у Вас уже есть внутренние стандарты на эту документацию или стандарты заданные используемым программным обеспечением.
Несколько слов о них для полноты картины: в стандартах на выходную документацию описывается комплект исходящих документов и требования к исходящим документам.
Комплект состоит из таких-то и таких-то документов (пример приведен выше).
Исходящий документ в Отдел снабжения должен быть заполнен по такой-то форме, например:
1. Кому - От кого - № исходящего - Дата
2. Название документа
3. № заказа - Название заказа - Заказчик - Срок монтажа
5. Заказная позиция - Параметры - Единица измерения - Количество
... и т.д.
n. ФИО Конструктора-технолога, ведущего данный заказ, подпись

Кроме того, в стандарте указать, что с подготовленным документом делать: распечатать 3 раза, подписать адреса и доставить через курьера; зайти к снабженцам и покласть Иванычу на ближний от окна угол стола, послать файл по такому-то электронному адресу или в папку на сервак; отдать начальнику отдела на проверку...

Поскольку документооборот КТО является частью документооборота всего предприятия, то необходимо также стандартизировать и входную документацию: создать бланки, шаблоны, определить от кого, кем и в каком порядке принимаются документы в вашем отделе.

Здесь кроме создания форм, необходимо проводить работу с подразделениями от которых КТО получает документы (объяснять, согласовывать: как удобнее, быстрее, понятнее, обучать и совершенствовать взаимодействие), либо, если это невозможно (например с разовыми заказчиками) самим проводить работу по приведению информации к формальному виду (то чем у Сергея и занимается специально выделенный человек).

Пример бланка заказа (для дилера, салона) при работе по "Каталогу кухонь предприятия" в приложении.

Формализация входящей документации, стандарта на документооборот вообще, имеет всё те же цели - скорость обработки, единообразие, уменьшение ошибок.

Этот стандарт - как знание каждым солдатом своего манёвра. Не позволяет упустить что-то важное (от-же, блин, всё спросил, а про ручки: хром или золото – забыл), и прочие радости (задал умные вопросы (глядя в бланк ;)) - получил умные ответы, снабженец не прибежал: «Отослал заявку по факсу, ё-твоё - а там единицы измерения не были проставлены – они нам 2 вагона крючков и прислали – иди разгружай!»).
:(

Продолжение будет.

Отдельно упомяну о внутренних стандартах КТО.
Внутренние - название условное, поскольку им будут пользоваться не только внутри отдела (хотя и в первую очередь). Внутренние, скорее потому, что его почти не согласовывают с другими подразделениями, более того - требуют исполнения именно КТО-шном виде.

Что это за стандарты?
Во-первых, это стандарты наименований деталей. Рекомендую пользовать или взять за основу такой (достаточно редко упоминаемый) отраслевой стандарт, как

ОСТ 13-139-82 Детали мебели. Термины и определения (во вложении)

Дабы не было подобных техпроцессов: "хреновиной ляпнуть по загогулине, чтобы пимпочка зашла за ерундовину".
:)

Разработка, внедрение и жёсткое исполнение данного стандарта вначале может натолкнуться на сопротивление "бывалых": "да мы всегда нижний горизонтальный щит называли "поликом" - коротко и ясно. Нахрена нам три слова вместо одного?". На эти замечания спокойно гните свою линию и вскоре у всех на устах будет "стенка вертикальная из ламинированного ДСтП", вместо множества: "бок", "стоевая", "вертикалка из ламината", "стояк из макухи", "бочина из опилок".

Хотя и можно ввести термины "полик", "стояк" и т.д. Но тогда их надо описать, утвердить, внести в изменения, как стандарт предприятия. Почему не рекомендую этого делать? Потому как это медвежья услуга приходящим и уходящим людям и, трудности в пользовании сторонней документацией и использовании вашей документации сторонними фирмами.

По большому счёту, именно здесь, в этой кажущейся мелочи начинается культура производства, новый уровень технологической дисциплины, да и уровень фирмы в целом.
Уровень как в той загадке: " - Чем отличается качественная мебель от некачественной?". " - Качественная мебель - это детали с отверстиями, а некачественная - это доски с дырками".
:)

Глобально же - в этом единство нашей цивилизации мебельщиков: разговор на одном языке, чувство единой производственной культуры. Не говоря о том, что, опять же, возвращаясь к заявленной проблеме, уменьшается количество ошибок, улучшается взаимопонимание (меньше времени на выяснение того, "что Вы конкретно имели ввиду"), ускоряется принятие решений.

Следом за стандартами деталей идут Стандарты на изделия. По их названиям здесь даже не мои рекомендации, а закон-"железяка":
ГОСТ 20400-80 Продукция мебельного производства. Термины и определения

Чтобы не только в техописаниях, каталогах изделий (это следующий стандарт) вашей фирмы не было изделий с такими названиями: "шкафчик", "тумбочка", "полочка", "столик", но и на производстве вообще. Так же у дилеров и далее. Знания - народу!

Пример каталога изделий 9,2 Мб
Пример техописания 3,5 Мб

Следующие внутренние стандарты - это Стандарты конструкций и технологических процессов.
Это наиболее популярные стандарты, понятные технологам и конструкторам, не буду подробно на них останавливаться. Замечу только, что редко они бывают систематизированы и (или) собраны в единый сборник-справочник предприятия, доведены до всех сотрудников КТО и исполняемы единообразно.

Бывает, что люди приходят с различных фирм, где использовалось различное оборудование и имелась своя специфика. Один привык сверлить отверстия под полкодержатели через 32 мм, другой через 50 и тому подобное, часто выливающееся в непонятки, ошибки "на ровном месте".

Чтобы такого избежать, сразу вручаем новому сотруднику-конструктору, например, такой стандарт по этой теме:

Стандартные конструктивы мебели 2,5 Мб

Завершая раздел о стандартах предприятия, как необходимом элементе наведения порядка во входящей-исходящей документации КТО, упомяну ещё о такой функциональной обязанности начальника отдела, как ведение реестра Стандартов предприятия.

Что-то вводится новое, что-то устаревает, что-то обновляется. Помимо ведения внутренних стандартов, обязательно ведение библиотеки необходимых (актуализированных) ГОСТов. Для мебельного предприятия

Перечень этих ГОСТов может быть следующим (во вложении)

Кроме ведения стандартов предприятия и прочего (научной библиотеки, отчётов по выставкам, "донесений разведчиков" и т.п.) в обязанности начКТО (в свете рассматриваемого вопроса), конечно же должно входить и доведение всех этих сведений до сотрудников. Минисобрания и летучки не только по "разборам полётов", но и о новинках, усовершенствованиях, введении нового в стандарты.

Об этом и другом в следующий раз.

Мой "миниотпуск" :) подходит к концу. Поэтому кратенько (к сожалению, к радости?) буду закругляться.

Об эргономике рабочего места и режиме работы конструктора-технолога
Зачастую на этой опасной (без тени жеманства) работе ломают спины, руки, шеи, "выбивают" глаза и зарабатывают хронику.

К прочтению каждым сотрудником и к исполнению требований этотого документа. Это как минимум.

Следующий минимум - это нормальная рабочая неделя, согласно трудовому законодательству. Никаких "после пятницы у нас сразу наступает понедельник". Понимаю, не всё здесь может зависеть от НачКТО, но с руководством предприятия следует последовательно добиваться порядка в этом вопросе.

Начиная от утверждения плана-графика рабочего времени на год (по всему предприятию), до утверждённого ещё в ноябре графика отпусков на следующий год, не говоря уже о соблюдении графика рабочего дня и пр.: двухразовой влажной уборке, организации места приёма пищи, установке теннисного стола и т.д.

План-график рабочего времени (во вложении).

Следующее - это нормирование (хотя бы в первом приближении) работы конструктора - технолога. Вкратце (жаль, хорошая тема для отдельного сообщения), надо определиться за какой период времени конструктор-технолог способен качественно отработать определённый объём. Ещё раз отмечаю: качественно и в полном объёме - соблюдая все требования, с проверкой и т.д.

И не надо здесь "кавалерийских наскоков с шашками наголо". Помню, как-то "в молодости" меня пробовал "простимулировать" директор:
- Что? Кухню разрабатываешь полдня?! Да её надо разрабатывать за два часа!
- Нет вопросов, - отвечаю, - хоть за час. Только никаких гарантий, что она соберётся и встанет давать не буду. Вы согласны?

В нормировании труда конструкторов-технологов важно найти единицу измерения. Соглашусь с разными подходами, (из своего опыта - эта единица - разработанная позиция в спецификации), но она должна быть и быть максимально приближенной к реальности (оптимуму).

Кстати, Сергей, ответ, почему в выходные и сверхурочные производительность конструкторов-технологов выше может дать ответ известная нормировщикам "фотография рабочего дня". Изучив её Вы увидите, на что непроизводительно тратится время (вызовы в цех, уточнения, согласования по телефону, планёрки, объяснения с начальством, согласования с подразделениями...) и поймёте, что на собственно "конструирование" тратится только 30-50% основного рабочего времени и, что кроме основных у сотрудника КТО оказывается ещё есть масса дополнительных функциональных обязанностей, которые нигде не учтены и никак не оплачиваются, но к этому мы ещё вернёмся.
А теперь возвратимся к планированию.

Что даёт план-график и график рабочего дня в купе с нормированием. Во-первых, это планирование работ. Имея перед глазами полную картину наличия объёмов работ и ресурсов для их исполнения, НачКТО и руководство предприятия перестают быть "фантазёрами" и "зовущими на героические поступки", а становятся тем, кем и должны быть: управленцами-реалистами, бережно относящимися к людским, временным и материальным ресурсам.

Во-вторых, это оптимизация нагрузки на сотрудников и количества самих сотрудников. Здесь кроме выше указанных мероприятий планирования и нормирования требуются организационные и даже мероприятия стратегического плана (здесь мы плавно вторгаемся в сферу высшего руководства, но ничего не поделаешь - диалектика - всё взаимосвязано).

Оптимизация может включать в себя пункты, например, специализации:

• По видам мебели - за каждым работником КТО закреплено определенное направление. Например, мебель для сидения общественных зданий (кресла для театров, вокзалов и т.п.) или аптечная мебель (витрины, поворотные стойки, лабораторная мебель)
• По функциональным обязанностям. Например, входной контроль документации, разработка моделей, проверка исходящей, обучение новых сотрудников, составления технических каталогов, разработка новых стандартных изделий, разработка техпроцессов и режимов...
• По видам заказчиков. Например, заказчика такого-то и такого-то ведёт только этот и этот конструктор-технолог.
• и т.д.

Могут также на оптимизацию работать различные гибриды специализации и универсализации (взаимозаменяемости сотрудников).

Здесь мы походим к такой объёмной теме, как функциональные обязанности всего КТО. Вкратце (опять же - жаль, хотелось бы остановиться подробнее, но до следующего раза далеко, а начинать работу Сергею надо уже "вчера"). Так вот, следует в столбик выписать все функции, которые исполняет КТО, как говорится "от и до", расписать их объёмы (по времени), требуемые для исполнения материальные и информационные ресурсы, методы и средства контроля исполнения и исполнителей вплоть до того, кто ходит на склад за карандашами и бумагой для ксерокса.

Из данного документа вырисуется не только чёткая схема функциональных обязанностей всех сотрудников, но реально требуемое их количество. Так же возможно станут видны пути по оптимизации. К разработке данного документа следует привлечь максимально всех заинтересованных (т.е. практически весь КТО) и вот здесь придётся вторгнуться в сферу стратегии фирмы (что не всегда безопасно для НачКТО и "самодеятельность" придётся согласовывать на высшем уровне).

Сразу возникнут вопросы: как делить обязанности (а их "вдруг" оказалось больше, чем думали) и как их оплачивать. Возникает вопрос системы оплаты. Если мы переходим на специализацию: один гонит "стандартные тумбочки тонокилометрами", а другой "спец по эксклюзивам богатенького эрофантазёра" производительность отдела в целом повышается. Но показатель 3-4 заказа в день и 1,5% от отпускной стоимости может при этом не работать никак. (Для примера: разработать партию в 10 шкафов по времени займёт столько же, сколько и разработать партию в 1000 шкафов. Значит ли это что во втором случае конструктор-технолог должен получить в 100 раз большую зарплату? Или почему (исходя из 1,5% ) разработка шкафа с пластмассовыми ручками стоит дешевле, чем разработка такого же шкафа с золотыми ручками?)

Из этого вопроса плавно возникнет вопрос управления распределением заказов, распределения денег, управления (читай, власти) в отделе, создания фондов КТО (страхового, резервного и т.д... ).

Пора завершать. Завершаю.
:) :(
Естественное наведение порядка в отделе, приводит не только к банальному уменьшению ошибок, оптимизации количества сотрудников, увеличению производительности труда, зарплат сотрудников, но и к новому уровню культуры производства, межличностных отношений, изменению структуры управления (вплоть до "чувства семьи", где все ответственны за всё).

Но при этом есть и "но". Процессы становятся прозрачными. Любая ваша некомпетентность, лень, боязнь принятия решений сразу становятся видны. Но и это не самое "но": преобразования в отделе не смогут долгое время оставаться лишь внутренним делом отдела. И обязательно вступят в системное противоречие (если с ними не работать) с остальными подразделениями предприятия.

Поэтому, Сергей, кроме (прежде) того чем делать вышеописанное стоит оценить глубину возможных преобразований. Здесь не так всё просто и ошибка может стоить Вам должности и доверия людей. Ведь есть и другие способы управления: перманентный "бардачёк", разделение отдела на враждующие группировки с поощрением недоверия и доносительства. Приближением "к своему трону" избранных и назначением "козлов отпущения"? Схема "я начальник - ты дурак", "разделяй и властвуй" пока ещё является так же вполне рабочим вариантом.

Оптимальным вижу пошаговую стратегию. Выбираем ИКР (идеальный конечный результат - рекомендую к изучению ТРИЗ) и идём к нему: шаг - изучение ответной реакции - корректировка направления - следующий шаг.

Основные шаги, которыми успешно шёл сам и вёл многих Вам представил (возможно что-то неглобальное упустил и сильно сжал, однако по возможностям). Думайте, решайте, делайте выбор. Всяческих благ и успехов на пути к Вашей жизненной цели!

(не знаю, смогу ли отвечать в ближайшее время развёрнуто на вопросы, но постараюсь бывать здесь, хотя бы урывками. Ноябрь-декабрь - сами знаете какое время у мебельщиков)...

Нет. Проблемы всегда возникают на стыке этапов проектирования и изготовления. Чем больше стыков в технологическом процессе, тем больше проблем. К тому же, узкая заточенность специалистов на отдельных операциях приведет к тому, что на каждую операцию потребуется отдельный человек. Это неминуемо скажется на себестоимости конечного продукта.
Выход - вкладывать средства в машину, а не в человека. То есть пытаться автоматизировать процесс проектирования.

Палка о двух концах. При дорогой машине нужен высококлассный специалист, который в свою очередь, будет стоить немаленькой зарплаты. Но дело не в этом, вернее не столько в зарплате этого специалиста, а в том, что именно само понятие высококлассного предполагает некую универсальность и способность разобраться в большом количестве ситуаций. То есть снова приходим к тому, что специалист должен быть универсальным. Просто при наличии дорогого оборудования, на котором кнопки сможет нажимать и вчерашний выпускник ПТУ, нам нужен будет не универсальный мастер дядя Петя, который знает как ему(!) лучше сделать тумбочку, а универсальным должен быть начальник производства/главный инженер.... , технолог и тд, то есть тот кто сможет правильно организовать и направить задачи и информацию в нужном направлении.

Стало быть: непроходная внешняя горизонтальная нижняя жесткая стенка из ламинированного ДСтП? *THUMBS UP*